九游娱乐-国米客场不敌，失去领先优势

　　创始人精神构成了年轻公司在对抗更大、资源更丰富国米客场不敌，失去领先优势的业内企业时所具备的竞争优势的一个重要来源国米客场不敌，失去领先优势，同时也是最被低估的商业成功秘诀之一。

　　来源 | THINKTANK新智囊（ID:九游娱乐ThinkTank-TT）

　　作者 | 克里斯?祖克

　　编辑 | 林子

　　增长创造了复杂性，而复杂性又是增长无声的杀手。这个悖论解释了为什么在过去10年中，每9家公司中只有一家能够保持超过最低利润水平的盈利增长，同时也说明了为什么85%的公司高管把公司的亏损归咎于内部因素，而不是超出他们可控范围的外部因素。实际上，可持续发展的基因深植于内部，而这些因素都是可预测的。

　　从《回归核心》（Profit from the Core）开始，我们已经完成了4本关于如何赢得外部战略游戏的著作。本书与众不同，它与赢得内部战略游戏有关，它关于企业——无论是年轻或是成熟——如何避免我们已经认识到的企业成长中将会面临的三大内部危机。

　　第一次危机：超负荷，指的是内部功能障碍和外部契机的丧失。这通常发生在由年轻管理团队掌舵的高速成长型公司尝试迅速扩展其业务的阶段。

　　第二次危机：失速，指的是许多成功的企业突然将增速放缓。因为快速发展导致复杂的组织分层，同时也导致员工原本清晰的分工变得模糊，而正是清晰的分工协作使公司具备专注力和动力。失速是一个公司的迷失时刻：发展的油门不再像曾经那样有效、灵敏，年轻的竞争者开始获得一席之地。大部分公司一旦失速就再也无法恢复活力。

　　第三个危机：自由下落，这是现实存在的最大的威胁。一家如自由落体般下落的公司，其核心市场份额增长完全停滞，其商业模式——那个一直到最近还依然行之有效的成功因素，突然之间似乎就不再可行了。对于一家这样的公司，时间是稀缺而紧迫的，管理团队通常感觉公司已经失去了控制，而他们又找不出根本原因，不知道应该用什么方法把公司拖出泥潭。

　　这三大危机发生之时，对于那些已经成功通过初创期和早期成长阶段的公司来说，是最危险、最紧张的时期。好消息是，这些危机是可以预测的，而且往往是可以避免的。这些危机中隐藏的发展的杀手可以被预期，人们甚至可将其转变成一个具有建设性的变化因素。

　　创始人精神的三大特征

　　我们的见解基于一个简单而深刻的真理。尽管公司间有许多不同之处，但是大多数实现可持续增长的公司都共享一套激励机制和行为。这通常可以追溯到大胆而雄心勃勃的创始人在公司初创时期的正确方略。这些公司的盈利增长到了一定规模，但依然保留着创始人精神的内在特点，正是这些特点在一开始就把它们带到了那个位置：把它们自己定位为新生势力，不断挑战行业及行业准则，以服务那些没有受到良好服务的客户，或者公司间协作一起创造一个崭新的行业。此类公司有非常清晰的任务感和聚焦点，从而让公司的每名员工都能理解并且表现出极强的参与感（相比较而言，一般的公司中，每五位雇员里仅仅有两位能够说出他们公司的使命到底是什么）。处于这种经营状态的公司有加强雇员个体责任感的特别能力（相比较而言，最近盖洛普咨询有限公司的调查显示，一般的公司中只有13%的雇员认为自己是全情投入的）。这些公司厌恶复杂，官僚主义，以及任何会妨碍明确执行战略的事物。它们痴迷于业务细节，并鼓励赞美一线员工，因为这些员工直接与客户打交道。总而言之，这些态度和行为构成了一个思维框架，而这个思维框架正是最伟大的，同时也是最被低估的商业成功秘诀之一。

　　我们把这称为创始人精神。

　　创始人精神构成了年轻公司在对抗更大、资源更丰富的业内企业时所具备的竞争优势的一个重要来源。它有三个主要特点：新生势力具有的使命感，主人翁精神，以及重视一线业务。在创始人所领导的或者创始人对员工日常决策和行为所遵循的准则、模式和价值观仍有明显影响力的公司中，这些特点具有最纯粹的表达，且表现得很明显。

　　我们有一个基本但重要的观点：随着企业发展年头的增长，创始人精神并非一定会随着时间的流逝而衰退，也并非必然随着创始人退休或死亡而消失，这种精神可以帮助处于不同发展期和规模的企业实现可持续增长。我们选择把注意力主要放在创始人故事这一点上，是因为在那些故事中，我们能看到创始人精神最纯粹和最持久的表达。

　　一种新生势力所具有的使命感

　　创始人心态的第一要素是拥有一种新生势力所具有的使命感。一些最成功的创始人把创业阶段比作没有得到很好服务的客户对一个行业发动的战争——这也是为什么在最初的几年中，卫克斯奈把公司开会的地方称为“作战室”。有人说创业者的目的是重新定义自己的行业规则国米客场不敌，失去领先优势；还有一些人认为新生势力是要创造全新的市场，就像美国太空探索技术公司致力于太空旅行，网飞公司则是做电视点播。通常来说，新生势力所具有的使命感来自公司创始人，但在许多真正实现了可持续发展的企业中，它最终被公司各个层级的人所掌握并且能比创始人本身在公司存在得更久。

　　重视一线业务

　　大多数创始人都是他们公司的第一个销售员或产品设计师，或者两者兼有。他们全身心投入一线业务，对顾客体验的每一个细节和对企业每项事务如何运作的求知欲驱动着他们。他们利用由底层经验所形成的直觉来做每一个决定。

　　重视一线业务对创始人精神来说是最根本的。它以三种形式显现出来——对一线员工的重视，对公司各个层次所有顾客的重视，对企业细节的重视。这就是卫克斯奈带给L Brands公司的精神，也是年轻的M·S·欧贝罗伊（M. S. Oberoi，他家境贫寒，在今天的巴基斯坦长大）带给欧贝罗伊集团（世界上最好的顶级奢华连锁酒店集团之一）的精神。欧贝罗伊痴迷于可能影响客户酒店体验的每一个细节：门童裤子的长度，茶的温度，花的新鲜度，引导标识的位置。即使在80多岁的时候，他仍然会去察看他的酒店，以确保员工把每件事都做到位。通过这种做法，他建立了一种全体员工共享的他所痴迷的公司文化。

　　在高频接触客户的奢侈酒店行业，重视一线业务是差异化竞争的本质要求。然而，在各大行业，在所有伟大的具有创始人精神的企业，你都可以找到这一相同特征。它们往往是拥有最持久优异表现的佼佼者。想想苹果公司的史蒂夫·乔布斯，他是多么专注于使其产品内部主板设计简单精致——使客户根本看不到它。再想想丰田汽车多么痴迷于工厂生产系统中的一线工作，在那里，所有的操作人员都有权利也有义务在任何一种产品问题出现在他们面前时，关闭生产线并且努力解决这个问题。在快速变化的行业中，最长久生存的公司，即使在它们规模变大之后，都设法保持其对一线业务的痴迷和对细节的热爱。

　　主人翁精神

　　比起行业内的大公司，小公司拥有一个很大的竞争优势，那就是在企业的每一个层面上，小公司的雇员做决定和追求自己的目标时都能被主人翁精神所推动。他们对公司是如此投入，以至于他们像企业的所有者那样感受和行动，而大型企业的员工和职业经理人就不一定能做到这一点。调查显示，只有13%的雇员感到自己与公司有情感上的联系和契约。这是一个惊人的数字，它表明了一个公司用主人翁精神激励其员工的机会。带着主人翁精神工作的员工与没有主人翁精神的员工之间的区别就如同无私奉献的父母与焦躁不安的保姆之间的区别。

　　三大要素构成了主人翁精神的本质，并将它打造成竞争优势的一大来源。第一大要素是对成本的管控——像用自己的钱一样对待管理费用和投资。第二大要素我们称之为行胜于言。阿迪·戈德瑞吉——印度一家领先的消费品公司戈德瑞吉集团的运营人——在如何运作企业的过程中显示出这种偏好特征。他告诉我们：“正是我们做出重大决定和依此采取行动的超快速度，让我们能够不断战胜那些进入我们市场的大型全球性消费品公司。”第三大要素是厌恶官僚主义——那是一种对于由组织的科层制、领导部门低效、日渐增多的大量工作人员、争权夺利、创建复杂的决策程序而导致的商业动脉堵塞、行动变慢的厌恶。

　　许多公司在成长过程中失去了主人翁精神这一竞争优势。那是因为它们变得复杂，成了所有权分散的上市公司，雇用任期很短的职业经理人（上市公司的首席执行官任期平均只有5年），聚集了数量庞大的企业员工，经历着一种预算的部门割据——限制了资源按自身需要在部门间自由流动，使得企业很难找到并重新部署资源。但是，这创造了一个机会：我们的研究表明，如果在规模增大的同时仍能像创始人领导的年轻企业那样保持拥有速度、效率和专注度的状态，在创造价值时便是大赢家。

　　重新点燃创始人精神

　　企业做大后，人们通常都会将创始人精神丢失。对规模增长的追求增加了组织复杂性，引起业务流程和系统的冗余，使新生势力具有的使命感淡化，企业将面对保持原有人才水平的挑战。这些深层的、微妙的内部问题转而导致企业的外部表现恶化。

　　如何解释那些曾经占据主导地位、拥有一切的公司最终却失意呢？它们曾经拥有增长的市场，大量的投资资金，专有技术，最知名的品牌。举个例子，20世纪90年代，诺基亚成长为手机行业的龙头老大。我们估计，在20世纪90年代那10年间，这家公司获得了手机市场90%以上的全球利润，并且摩拳擦掌，准备在未来很多年中保持其领先势头。诺基亚甚至对下一代智能手机涉及的许多技术元素进行了大量投入：已经开发出一些最早的小触摸屏技术，已经学会怎么推销音乐，并成为第一家在手机上提供免费电子邮件服务的公司。然而不知怎么的，公司的增长超过了负荷，经营者对其迅速发展的组织复杂性视而不见。尽管公司内部的一些工程师奔走疾呼，该公司也未能充分利用其优势率先开发下一代手机。

　　这一切都并非源于缺乏资源或机会。诺基亚坐拥世界上最大的高速发展市场之一，掌握着历史上规模最大的企业现金流。但它派发出40%的股息，并用现金回购了自己的大量股票，而不是像新生势力一样思考，投资未来。

　　在我们研究增长危机的过程中，遇到过很多像诺基亚这样的公司——从外面看来似乎拥有一切（市场地位、品牌、技术、客户基础、巨大的财力资源），最终却以令人震惊的方式失去了所有，因为这些公司莫名地输了内部博弈。但我们也遇到了许多卓越的、令人深受鼓舞的类型完全不同的公司（你将在本书中看到不少），它们从外面看来已没有希望，但被领导人从内部重建后获得重生。

　　其中一家公司叫达维塔（DaVita），它从1999年开始实现自身的转变，从一家濒临破产的公司成为今日美国最好的医疗保健公司之一。自从肯特·西里（Kent Thiry）接任公司首席执行官并对外全面公开了公司的问题，公司的股票价格（经拆股调整后的价格）已经翻了100倍，并且市值从几乎为零增加到150亿美元。而西里（至今已经做了16年首席执行官）推动这种转变的第一步就是在公司内部重新点燃创始人精神。

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